股票配资门户官网她把公司做到细分领域全球前10，又如何逆势持续增长？

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　　内卷时代，经营能力往往成为企业赢得未来的关键。

　　在湖南的制造重镇株洲，有一家企业叫日望科技集团，历经22年发展，持续盈利能力超过本地90%的企业，旗下的三大业务板块，被一位叫彭军的女企业家，带上了快速且稳健的发展道路：

　　轨道交通智能制造板块，成为湖南省的“小巨人”企业；

　　北斗导航创新应用板块，实现全国轨道交通北斗导航列车应用场景硬件业务超50%；

　　液体分离膜材料及元件研产销板块，成功在各大领域实现国产替代，如今的市占率跻身全球前十、中国第二、省内第一。

　　如今，全球经济疲软、竞争加剧，日望集团三个互不交融的业务板块，直面三大行业的残酷竞争，而企业的资源有限，它们如何继续齐头共进，持续增长？

　　在这位女舵手的带领下，日望近年来收入和利润几乎同比保持着高速增长，这是极其不容易的，她如何做到的？

　　近期，我们有幸采访到行动校友——日望科技集团董事长彭军校长，深度揭开这背后的故事。

　　日望科技集团董事长彭军

　　瞄准“大趋势”

　　偏啃“硬骨头”

　　业务干到全球第6

　　要解密日望集团双增长背后的故事，我们要从彭校长的创业之路开始聊起，先了解日望这家企业。

　　据彭校长介绍，日望是一家生长在大势上的企业，一开始的奠基业务是精密钣金结构件加工，子公司名为：株洲日望精工有限公司，主要服务于轨道交通领域，但这个版块的要求非常固定，几乎没有创新空间，基本以“加工”为主。

　　“我们认为，没有自主研发就无法展现我们的水平，我们特别想拥有自主知识产权，于是深入研究国家政策，就有了后来的跨界。”

　　2013年，日望决定进入北斗导航应用领域，成立子公司：湖南澳德信息科技有限公司。

　　这是一个高技术门槛，也是国家硬需求的未来领域。要知道，2013年，国家的北斗二号系统刚建成，总共才发射14颗组网卫星，服务范围仅在亚太地区，定位精度仅10米左右，刚从试验向应用。

　　国家的卫星网络还没有完整构建，她就召集了一批科研人员，一头扎进了这个领域，持续研发、应用、产销到第7年，终于等到了国家的全球覆盖的北斗三号系统。

　　因为率先布局，他们更早地实现了北斗产品本地化的市场规模应用，目前全国大部分高铁列车上均有他们的产品。

　　更值得一提的是，他们自主研发并设计的“车载多频段三合一组合天线”，打破了在网运行电力牵引机车通信定位天线一直以来只能沿用进口产品的局面，实现通信定位天线的全面国产化规模应用，而这项设计是国内首创。

　　日望的第三家子公司湖南澳维科技股份有限公司，业务聚焦于液体分离膜材料及元件研产销，主要应用在从日常家用饮水到大规模的工业与市政、海水淡化等水处理领域。

　　以前，国内这个领域全是进口的品牌，国产材料几乎没有上场的机会，原因在于当时中国膜材料制造企业不足10家，就更别提能达到国际品牌的使用效果了。

　　“针对当时国家提出绿水青山就是金山银山的号召，我们觉得，水处理新材料大有未来。”

　　于是，2014年，她带领团队开始从0到1布局，建厂房、买设备、调试安装，一条产线动辄几千万的投资，从实验室到产业化的这条路很难，投入很大，他们为了在这个领域拿到属于中国企业的上场机会，差点把整个集团都干垮了。

　　据彭校长回忆道，做液体分离膜材料的时候，日望亏了三年，亏的资金链差不多要断了。直到第二年的8月份才实现量产，第四年才实现收支平衡。

　　“我一直认为，我们的团队非常优秀，大家都铆着一股劲，一群人，一条心，一定想把这件事做成，所以我们才能一路坚守，把这个项目做到了与安吉尔、海尔、九阳、苏泊尔（002032）等知名品牌直接合作，也因为公司产品的性能、价格、服务优势，在很多领域，我们的产品都实现了国产替代。”

　　如今，日望旗下澳维科技股份有限公司的液体分离膜材料及元件研产销业务，不仅成为国产替代的“排头兵”，更成功攻克了多项“卡脖子”技术，破解了部分世界级难题，成为全球少数掌握干式膜元件制造技术的企业之一，产品的市占率也达到了全球第六、中国第二、湖南省第一。

　　从2003年开始创业，到陆续开创三大业务板块，这位女企业家与团队凭借着不撞南墙不回头的死磕精神，将这三块业务都带上了各自领域的高地。

　　增长“新动力”

　　修炼“硬本事”

　　重塑组织与经营能力

　　当需求井喷而产能不足时，供需差推动着市场高速发展，大家基本可以找到自己的增长客户、增长机会。

　　而当产能过剩时，存量竞争模式全面展开，一块蛋糕几家人抢，真正进入了“刺刀见红”式的比拼硬本事的时代。

　　打铁还需自身硬，这里的硬本事，自然包括企业的产品与服务的硬实力，但也包括企业组织能力的硬实力，谁的组织更有活力、更有创造力、更有战斗力，谁将更能抢得蛋糕，拿到通往行业决赛的门票。

　　而对于组织硬实力的培养，企业的意识觉醒与重视力度，往往就出现了参差，这也成为很多企业弯道超车、拉开差距、领跑未来的机会。

　　2021年，日望正处于高速发展的阶段，但管理不足的短板也暴露出来，于是日望加大力度出门求学，希望尽快提升企业的经营能力。

　　在了解到行动教育（605098）的课程很实效、贴合企业实际后，彭校长带着团队走进了《浓缩EMBA》的课堂，目的是带着业务板块的管理团队静下心来，对照课程体系，一起查缺补漏。

　　彭校长带着管理团队一起学习《浓缩EMBA》

　　《浓缩EMBA》的课程内容成体系，覆盖企业从战略、价值、产品、用户、组织、营销、预算、绩效、财务、资本的十大管理模块，每个模块都是一套管理模式，并且环环相扣，最后形成统一闭环、高效增长的管理体系。

　　对于《浓缩EMBA》的学习，彭校长分享道：“每个人的认知都有一个接受的过程，过去依赖老习惯，我们自以为一直走得很好，但学习让我们先对标，认识到有很多不足的地方，再基于不足，做集中统一的改进。”

　　日望就像当初啃业务的硬骨头一样，在投资管理者的学习上，也是通过不断地复训、转训，对照课程做改进，形成持续的认知渗透，从而让体系化的课程帮助管理者团队形成体系化的经营思维，最后达到认知上的同频、执行标准上的统一。

　　体系化的认知，提升了管理者团队的经营效益，但企业的经营体系还需再升级。2022年，彭校长带着团队走进《校长EMBA》学习，目标是把组织建在体系上，让组织能力驱动企业增长。《校长EMBA》的课程模块都锚定企业在该模块的管理体系建设，企业可以对照、复制。

　　彭校长在《校长EMBA》课堂上

　　彼时的日望，也迎来了更深刻的经营挑战：

　　首先是财务上的挑战，因为“先货后款”的业务模式，导致企业的现金流紧张，发展中“回血难”的风险越来越大，如何统一大家的思想，让大家注重资金回笼，使得企业能够持续健康？

　　再者是绩效上的挑战，企业发展20多年，团队已经有了惯性，面对越来越激烈的市场竞争，如何激发组织更强的战斗力？

　　还有营销上的挑战，存量竞争环境，如何形成更高维度的营销模式，推动企业的大客户增长、营收高质量增长？

　　为了一一破解，一一升级，日望集团开启了升级之路，与行动教育陆续开启了绩效的咨询辅导、大财务的入企辅导、大营销的深度导入。

　　在绩效板块，行动教育帮助日望升级了旗下三大业务板块的绩效模式，让每个经营单元的绩效机制与集团的战略目标紧密结合，并能更好地激发团队去挑战自我，挑战高目标。

　　彭校长分享道：“现在每一块核心业务，都基本不用去盯着工作，他们知道基于集团的目标，自己需要干什么，并且怎么给自己定目标，又该怎么让团队去达成，大家的心态也发生很大的变化，以前是‘你凭什么要这样？你这是为难我’，现在是‘我应该按照公司的要求去达成’，认知改变了，一切都会跟着改善，这点非常重要。”

　　日望集团导入行动教育绩效增长体系

　　在财务板块，行动教育通过入企辅导，帮助日望团队深刻理解企业利润的来龙去脉，以及财务的各大风险，并构建了健康持续的ROE预算与执行体系。

　　“近几年，我们在资金回笼方面优于很多的企业，这保证了公司的正常运转。大家也统一了思想，‘我不光是把货卖出去，我还要把钱收回来’这对公司的现金流起了很大的帮助和支持。”彭校长在采访中分享道。

　　日望集团导入行动教育ROE大财务体系

　　最后在营销板块，基于行动教育营销体系的深度导入，日望针对大客户，形成了专门的营销策略去重点突破，比如在原有的基础上，对大客户的针对性更集中，有专人全程负责，针对具体客户专门施策，形成了一套精密的运作体系，大大提升了日望与大客户之间的深度绑定。

　　日望集团导入行动教育“大营销管控”体系

　　“合作四年以来，我们的库存、资金的周转、现金利润，都始终处于健康合理的范围。现在的市场环境，行业越来越卷，利润越来越薄，如果没有良好的控制，可能就会被卷死。同时，我们这几年实现了稳定、持续的双增长。今年，我们为了提升核心竞争力，加大了研发投入，新上了很多设备，利润率却可以与以往持平。”彭校长总结组织升级带来的经营效益。

　　从管理团队的认知升级，到管理体系上的查漏补缺，再到关键领域的精准发力，日望携手行动，升级组织硬实力，把组织建在体系上，带来了内力制胜时代，逆势下的持续增长，内卷里的势能倍增。

　　价值再聚焦

　　升级“硬实力”

　　迈向百亿企业、百年传承

　　“我很幸运，在日望的每个发展阶段，都好像是做了正确的事情，才使得今天的日望还处于蓬勃发展的状态。”彭校长感慨。

　　在不同的阶段，企业发展的需求是不一样的。

　　过往拼的是速度，现在拼的是质量，不仅是产品的质量，更是经营的质量、组织的质量。真正抓住了时代脉搏的企业，才能持续行走在上坡路上。

　　如今的日望，为了再上新高峰，正聚力打造企业迈向下一个山头的“硬实力”：价值全新再升级。

　　过往的日望，三大业务板块独立发展，资源相对割裂，而如今竞争加剧，企业需要不断进行价值聚焦，用更大的价值，去撬动更大的市场空间。

　　企业的创新要基于以往的积累，利用第一增长曲线再造第二增长曲线，储备第三曲线。

　　所以现在的日望，正在整合三大业务板块，将“轨道交通智能制造、北斗导航创新应用、液体分离膜材料及元件研产销”的能力一体化，比如澳维的水处理膜设备，就整合了日望精工的制造能力、澳德信息的信息化能力和澳维的膜材料，给客户提供完整的污水净化一体化解决方案。

　　“目前业内还没有一家企业能像我们一样，能在同一家公司、同一个园区内，具备从硬件到软件的一体化能力，同时货源可控，时间可控，质量可控，过往的多元化布局，将变成我的一大优势。”